流程与标准只是一个保障的东西,而不是一种办法论
本文摘要:订阅专栏撤销订阅 张记杂货铺铺主,《从零开始做运营》作者1.5万10429规范和流程,通常是建立在现已呈现过问题或影响的状况下。开个宗明个义世上本没有路,走的人多了,也就成了路。鲁迅先生写下的这段文字,其实关于所谓的运营规范和运营流程,是很有意义的
订阅专栏撤销订阅 张记杂货铺铺主,《从零开始做运营》作者

1.5万

104

29

规范和流程,通常是建立在现已呈现过问题或影响的状况下。

开个宗明个义

世上本没有路,走的人多了,也就成了路。

鲁迅先生写下的这段文字,其实关于所谓的运营规范和运营流程,是很有意义的。

前两天在朋友圈看到一个动态,笑死我了。

你们公司只有6个人,也在疯传张小龙《警觉KPI和流程》文章,要仔细学习和检讨,话说首要使命,是否是把人数做到1000人以上?

我十分开心肠点了赞。

为何呢?

其一,很多话,他人说出来是傻逼,但张小龙说出来就成了真理。

其二,一旦一些话成了真理,信众就会不分是非曲直全盘承受。

譬如,假如有一天,笔者有张小龙一半的牛逼,我估计很多人和人争论的时分就会甩出我的文章:

你看!大神也是这样说的!

但极可能,这篇文章的结论现已被我自己乃至其别人推翻过了的,也是可能的——只是你其实不知道罢了。

要聊运营的流程和规范,首要有必要明确:

这个话题下没有肯定真理; 流程和规范都是应运而生,而不是任何时分都有必要有; 没有掉过坑里,不存在规范;没有出过问题,不存在流程。

然后,需要我们考虑:

关于运营来说,流程和规范是必需的吗? 流程和规范建立的过程究竟该是什么样? 怎样让流程和规范不要成为约束,而成为推手?

接下来,我就开始瞎扯淡了。

无坑不规范,无责无流程

规范,是为了防止不规范;流程,是为了防止职责不清。

假如不理解这两个条件,那么,一切评论都是没意义的。

我们用活动策划案的规范来举例子好了。

假如你读过《从零开始做运营》,你应该记得我提供了活动策划案的规范结构:

活动主题:活动案牍的一部分,让用户看的懂,理解你的活动是什么主题,是否对他有吸引力。 活动对象:明确你的活动针对的群体,让用户看的懂,让自己抓得住,让领导认可。 活动活动的开始时间、完毕时间,奖励的发放时间、收取时间。 活动描述:活动案牍的一部分,让用户看得懂,抉择要不要参加,怎么参加。 规则概况:活动案牍的一部分,让用户看得懂,让开发看的懂,一部分内容是在前端展示的,另外一部分内容让开发知道活动怎么完成。 投放渠道:让市场看的懂或者你自己看的懂,要有投放时间、投放渠道的选择、预算。 风险控制:让开发看得懂你的风险环节是什么,有没有对应的措施来解决。 监测指标:涵盖大大都相关指标,包括投放渠道的监控、用户参加状况的监控、奖励发放的监控,等等。可以协助你在查看数据的时分找到问题点,并且启发你去解决这些问题。 本钱预估:一个活动要多少钱,单人本钱多少。不一定十分精确,可是有必要要有这个意识,活动有不花钱的,可是假如要花钱,你要理解一个活动的容量有多大,对指标的协助在哪里,为了这些利益,你需要公司拿出多少钱来支撑。 效果评价:有本钱就有收益,你的活动的意图对网站/产品的那些指标是有协助的,怎么体现,你要考虑,让领导认可。 FAQ:可以另外准备一个文档,提供给客服或者相关人员,协助解决用户在参加活动中发生的困惑。FAQ要详细、规范。假如活动规模大,光FAQ还不行的时分,你要提前准备客服的培训文件,并积极进行交流。

事实上,这个结构本身就是各种坑趟完了之后的成果。

活动主题、活动对象、活动时间、活动描述、活动规则(其实还有奖品设置,但策划案中丢到本钱里去考查),这些内容主要是针对用户的,部分是针对开发的。假如在这些部分里有遗失或者残损,那要么开发看不懂,要么用户看不懂,但肯定一定会出问题。

投放渠道,这是要求运营人员在做活动策划时充沛结合活动对象以及相关预算,去做对应的投放,假如遗失或者残损,要么你是大平台,自己有搞得定的资源,要么宣传十有八九要出问题。

风险控制、监测指标,这是给开发和运维人员看的,同时你自己要胸有定见,知道哪一个监测指标呈现异常时其背后的原因是什么,因为一旦设置了这两项,一个比较完好的流程中,就会对应有报警机制,呈现警报,你总要知道问题可能在哪儿,以及找谁处理。

本钱预估和效果预期,这是给领导看的,你们家领导不是张小龙,所以钱一定不会白花,在达不到张小龙或者马化腾的心态和level的状况下,领导寻求ROI是必定的,而你寻求ROI就是有必要的,假如你没有本钱管控的意识,本钱预估你一定是一脸懵的,而假如这里懵了,估计十有八九,风险你也不知道会呈现在什么当地,那么监测指标你一定设计不出来,或者胡乱设计。

FAQ,这是给运维、客服、你自己,或者加班的同事看的,碰到问题,当他人找你咨询的时分,你总要有个答复对不对?不做FAQ的运营,一定不是一个资深的运营,因为他搞不懂活动与客服之间的关系,所以,做这行一定不行久,不然客服一定把他抽死。

你会发现,规范确实立,大多随同着过错、事故、负面影响。

假如没有这些欠好,那么规范是没有必要建的,毕竟张小龙说了10人小团队功率高啊,一个bug从提出到修正完成到测试上线,用不着24小时。

是的,那也是因为那产品当时没高层care,才干任由小团队这么干,不然,真出了发布事故,职责谁负?

喔,抱歉,我谈到了流程了。

那就谈流程吧。

流程的核心在于「可追溯」、「可定责」。

你说,开发问道不能自己开发完了之后打包更新到效劳器么?

可以的,可是,测试谁来?掩盖不到常见的异常流程出了岔子怎么办?运维谁来?一共有100台效劳器,开发每台效劳器自己传?传错版本包怎么办?

所以,假如专业的人来做专业的事儿,至少出了问题,打板子打在相关节点身上,而不是打在所有人身上。

譬如这样一个场景:

甲要修正某件商品的价格,成果少打了一个0,体系里没有设计主动检测价格异常的功用,只是需要甲的领导M审批。

M觉得甲一直很靠谱,正好赶着开会,甲又催上架,心说没事儿,审批通过了。

成果商品库存都给刷爆了。

老板追查下来,甲死定了,M也逃不掉。

因为M审批了流程。

但假如没有流程,完了,死无对证。

所以,流程是为了分清职责在谁那儿。

功率与公平

规范和流程,通常是建立在现已呈现过问题或影响的状况下。

所以,规范和流程,都是为了躲避同类问题的再次发生而发生的的,其意图是为了尽量确实保功率与公平。

但实践上,基于风险控制而设计的规范与流程,不可防止的对功率会发生影响,并且不论多牛逼的公司,成果一定是下降了功率。

这很正常。

张小龙也知道吐槽,10个人的团队,有个什么问题,随意走两步就可以拉到负责的人,白板一些,嘴上一聊,齐活儿开搞,成果100来号人的团队就开始需要预定开会解决问题了,这功率当然比不上小团队。

不说其他,一个team里,一个产品一个运营一个开发一个设计,好歹出了啥问题都知道找谁聊。

你变成4个产品4个运营4个开发4个设计试试?搞欠好你一全国来,都没时机看到16个人同时在座位上。

可是否没有解决方法呢?

其实有的。

做法也很简略:

把规范和流程真的只是作为一个保障的东西,而不要把它变成方法论去操作。

说欠好听的,我上面写的活动策划案有必要是这个结构么?

未必啊,你只需可以掩盖到我说的可能的坑,你怎么写都行。

假如你被规范束缚住了,你就是真傻。

说欠好听的,一定要等流程通过才干事儿么?

未必啊,有些流程你就应该把它当作是一个事后备案来操作。

譬如,你是一个负责短信通道的运营人员,整天接他人的发布需求,规范流程,你要接到需求单才干干事情。

但是,谁规则了需求方不能事前先和你交流清楚案牍,然后再和领导走流程签字确认呢?

喔,当然了,假如你们现已是超过几千人的大企业,你当然可以这么干,因为前期交流的本钱太大了。

可是,凡事其实都可以考虑的更加高效和简略一些。

这是我的观点。

#专栏作家#

张亮,微信大众号:zhangleo1983,人人都是产品主管专栏作家。知乎大V,互联网从业者;《从零开始做运营》作者。聊产品聊运营,偶尔深度。分享一切有利风趣的内容。

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小公司不讲流程是对的,但公司一旦抵达某种规模(500人左右吧),跨部门合作就需要流程做支撑,不然就协调扯皮会把人累死的。不能指望所有人都以老板的心态在工作,从公司层面考虑问题;每一个人和团队根本上都是从本身的角度和利益出发,部分最优不等于全局最优,这也是流程存在的价值。


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